Прескочи към главното съдържание на страницата

Архив


БРОЙ 7 2018

Шест характеристики на ефективния екип

виж като PDF
Текст A




С малко усилие вашият екип може да повиши значително представянето си.

В проучване от 2005 г. изследователите оценяват броя на часовете, които всеки ден лекарят в първичната медицинска помощ ще трябва да работи всеки ден, за да предостави препоръчаната грижа за хронични заболявания на средна група от 2 500 пациенти. Като се разглеждат само 10-те най-често срещани заболявания, те установиха, че това ще изисква 10,6 часа на ден. В отделни проучвания изследователите установяват, че осигуряването на препоръчани превантивни грижи ще изисква 7,4 часа на ден, докато грижа за остро настъпило състояние ще изисква 4,6 часа на ден. Това възлиза на 22,6 часа работа на ден.

Изводът накратко е, че първичната медицинска помощ може да се прилага реалистично и ефективно чрез работа в екип.

Какво в случая е различното – в повечето случаи практиките са съставени от екип. Отговорът е, че не е достатъчно просто колеги да работят заедно на едно място и горе-долу да се разбират. Тази статия разглежда как да се изгради максимално ефективен екип.

1. Общи цели

Ако бъдат помолени да идентифицират целта на работата си, повечето членове на екипа вероятно ще кажат, че това е да предоставят висококачествена грижа, ориентирана към пациентите. Въпреки това тяхната неизречена, дори несъзнателна цел вероятно е да се угоди на прекия ръководител. Когато това е постигнато, понякога остава на заден план грижата за пациента като цялостна цел, а това може да попречи на способността на практиката да се подобрява и да расте. Например членовете на екипа не споделят с ръководителя си, когато преживяват тежък период от живота си или може би се страхуват да обсъждат грешки или да задават въпроси. В същото време, понеже повечето ръководители на практики искат персоналът да ги харесва, затова те също невинаги са честни за проблемите. Този вид култура може да изглежда учтив, но всъщност пречи на това, което трябва да бъде споделената цел: работа за пациента.    

След като една практика стигне до точката, в която всеки се съгласява, че работят за по-добра грижа за пациентите и се чувстват комфортно да споделят затрудненията си, те трябва да направят още една крачка напред: Например всички в екипа трябва да знаят каква е конкретната цел на индивидуалния подход. Това е истинската обща цел. Например може да има пациент, който е с наднормено тегло, не е физически активен, пуши, има диабет, има съпруга с болестта на Алцхаймер и т.н. Този пациент може да има безброй цели, но хората, които работят с него, трябва да знаят кое е едното нещо, което е най-важно за него в момента. Без да знаят това, те няма да знаят върху какво да се съсредоточат и няма да бъдат максимално ефективни.


2. Ясно разпределени отговорности

Тъй като практиките се променя (от културата, в която лекарят е в центъра на всичко, до култура, в която членовете на персонала се ангажират в постигането на общата цел), от жизненоважно значение е да се разбере кой ще прави какво и кога. Ако не се положат усилия в тази посока, има голям риск от провал, а след това решението на повечето лекари ще бъде да върнат всички отговорности в собствената си кошница.

Наскоро Мрежата за семейна грижа [Family Care Network] работи по подобряване на грижите за пациенти с хипертония. Една от въведените интервенции е, че ако пациентът е имал повишено кръвно налягане, когато са били снети виталните показатели, някой трябва да направи измерването пет минути по-късно, за да види дали стойностите са по-ниски. Въпросът, разбира се, е кой ще свърши това? Въпреки че сестрата или специализантите са настанили пациента и са взели първоначално жизнените показатели, те не винаги са били на разположение пет минути по-късно за повторното измерване, така че тази задача често е била оставяна за лекаря. Това се изпълнява в 40% от случаите. В шума и суетата на обикновеното посещение в кабинета, лекарят просто забравя да го направи. Идеалният вариант би бил екипът да поеме тази отговорност. Първоначално повечето хора не искат да делегират отговорности на членове на екипа си, защото не вярват, че ще се справят добре. В проведеното проучване лекарите осъзнават, че или трябва да обучават помощниците си, или да наемат някой нов.

Постоянни препоръки – метод, който може много да улесни разпределението на отговорностите. Това са вътрешни процедури на практиката, в които е описано, кой от екипа за какво е отговорен при различните типове пациенти. Най-лесният пример е, когато влезе пациент за ваксинация, сестрата вече да е извадила от хладилника ваксината и да е приготвила набора за поставяне, докато докторът го преглежда. Това е начин да се формализира неписаният вътрешен ред във всяка практика и дава възможност за устойчиво подобрение.

Подобни процедури могат да се ползват и при изписването на лекарствата – във връзка с изискванията на застрахователната каса. Пример е, че диабетни лекарства или лекарства с протокол се изписват на отделна рецепта и т.н. Ако е време за диспансерния преглед на даден пациент, това може да бъде проверявано не от лекаря, а от друг член на екипа. Така рискът да се направи грешка е много по-малък.

Трябва да се внимава обаче да не се получава разделение в комуникацията между отделните членове на екипа. Не бива да се създават изолирани работни отношения между служителите в практиката. Както и при различно натоварване – трябва да се насърчава по-свободните да помагат на по-заетите.


3. Споделяне на знания и умения

След като приемете идеята, че вашият персонал може да поеме повече отговорности, не пренебрегвайте нуждата да ги обучавате добре в детайлите на тези нови задачи. Например, когато Family Care Network решава да позволи на своя персонал да бъде отговорен за превантивните грижи, клиничните помощници е трябвало да бъдат обучени как да водят разговор за превантивни грижи с пациентите. Бройката на имунизации може да варира значително в зависимост от начина, по който служителят задава въпроса на пациентите – "Значи искате да ви поставим ваксината за тетанус и дифтерия днес?" вместо "Виждам, че сте закъснели за ваксината за тетанус и дифтерия. Много е важно за всички нас, и по-специално за д-р Сафърд, да не изоставате с вашите имунизации, затова ще ви я поставим днес, съгласни ли сте?" Персоналът, който прави нещата по правилния начин, ще извлече повече ползи за практиката в дългосрочен план.

Друг важен момент е да предадете на колегата, който ще се заеме с новите задачи, всичко от което има нужда и също да му отделите достатъчно време, за да свърши работата, която сте му делегирали.

Какво бихте могли да делегирате?

Повечето хора биха били доволни да им бъдат делегирани различни типове задачи, в рамките на постижимото. По-долу са посочени няколко примера.

На сестрата или на специализантите:

  • Изследване на диабетно стъпало.
  • Попълване и отпечатване на рецепти за хронични заболявания.
  • Поставяне на имунизации.

На специализантите:

  • Уведомяване на пациентите за нормални резултати от кръвни изследвания.
  • Обсъждане на назначения, като рентгенографии, ехографии и др.
  • Снемане на част от анамнезата с помощта на бланки.
     

4. Ефективно и навременно общуване

Има две съставни части на ефективната комуникация. Първо, трябва да я има между членовете на екипа, когато пациентът е в кабинета.

Отбеляза се, че повечето пациенти, когато отиват в кабинета на лекаря си, ще споделят най-належащите си проблеми само с един член на екипа. Някои пациенти ще съобщят на асистента, други ще кажат на медицинската сестра, а други ще кажат на лекаря, но рядко ще повторят същия човек. Така че членовете на екипа трябва да имат подход за намирането на система за споделяне на тази информация помежду си. В миналото практиките са използвали лепкави бележки. Днес много практики използват компютъризирани бележки, за да общуват помежду си, когато пациентът е в кабинета. Например, възрастен човек, който идва в офиса ви за рутинна проверка, може да е казал на асистента, че се чувства добре, но рецепционистката може да забележи, че пациентът едва се изправя, за да стигне до банята. Тези наблюдения са важни и трябва да бъдат споделени, така че целият екип да може да работи заедно и ефективно, за да отговори на нуждите на пациента.

Другата част от ефективната и навременна комуникация е как вие и вашите членове на екипа си говорите помежду си за успеваемостта си. В идеалния случай, когато член на екипа научава нещо ново, той или тя трябва да получи шанс да го приложи, да получи обратна връзка, да го практикува повече, да получи повече отзиви и т.н. Но това не винаги се случва в една оживена практика. Вместо това лекарите са склонни да дават указания веднъж и след това въпросът не се обсъжда повече. Особено за по-младите лекари, които обикновено нямат опит в управлението на персонал, разговорите за ефективността могат да бъдат неудобни, но те трябва да могат да предоставят конструктивна обратна връзка на персонала и обратно.


5. Взаимно уважение

Изграждането на култура на взаимно уважение може да изглежда като чувствителен проблем, но е от основно значение да имате ефективен екип. Ако не дадем на хората шанс да изпълнят работата си, ако се оплачем от другите зад гърба им, ако бързаме да посочим неуспехите на другите и т.н., ние не ги уважаваме или не сме добри членове на екипа. Въпреки че практиката ви може никога да не усъвършенства тази черта, важното е, че я имате предвид и се стремите да я намалите максимално.


6. Позитивно и оптимистично отношение към работата

Има една стара поговорка, че "няма нищо по-заразно от лошото настроение". Често лидерите в една организация, са тези които определят настроението. В медицинската практика тази отговорност обикновено принадлежи на лекарите. Така например, ако лекарят попадне в кабинета късно след стресиращ случай или след дълго нощно дежурство, не каже "здравей" на персонала и започне да издава заповеди, се задава определен мрачен тон за деня. По-добър подход би било да се цели оптимистично отношение, да поздравите персонала си по име, когато пристигнете сутринта. Това може да звучи като нещо малко, но в дългосрочен план оказва ефект.


Как да постигнем всичко изброено по-горе?

Ако практиката ви все още не олицетворява тези шест характеристики – въпросът е как можете да промените всички? Има няколко начина.

Първо, защото промяната е трудна, трябва да идентифицирате причина за промяна – нещо, което принуждава хората да я направят. Може би причината е спестяване на време, намаляване на чувството на неудовлетвореност или дори усещане за повече правомощия или компетентност на работното място. Отначало хората ще са готови да опитат само няколко прости неща, затова започнете с най-лесните промени и надграждайте оттам. Друг вариант, ако имате член на екипа, който е особено против промените, е да разберете на кого има доверие този човек в практиката и да го помолите за съдействие.