Прескочи към главното съдържание на страницата

Архив


БРОЙ 9 2016

Трансформация на практиката. Как да ръководим бизнеса си?

виж като PDF
Текст A




През 2002 г. Д-р Джон Бендър купува практиката си от колега, който се пенсионира. Получава офис с един служител и около 1000 пациенти. Под неговото ръководство броят на пациентите нараства и той наема още лекари. Но това не можело да реши основния проблем: практиката все още работела, както през 1970 г. Хартиената документация и малкото компютъризация забавяли лекарите и им давали ограничен поглед върху икономическата ситуация на практиката. Пациентите трябвало да чакат три седмици за преглед, резултатите от изследванията рядко били на разположение същия ден и документацията често била непълна.

Бендър сравнява практиката си с ресторант с "лоша храна". Той знаел, че без значителни промени няма да бъде в състояние да се конкурира с нарастващия брой центрове за спешна помощ и малки клиники в неговата област. За едно десетилетие бил видял 34 семейни лекари в общността да затварят врати. "Не исках да бъда 35-тата практика, излязла от бизнеса", казва Бендър. "Ние трябваше да трансформираме нашата практика и да я ръководим като бизнес".

Модернизиране на офиса

Първият и най-голям приоритет на практиката бил да замени хартиените медицински досиета и да започне да управлява практиката си с по-модерни технологии, които в крайна сметка да спестят време на персонала и да осигурят възможност за оптимизиране на работата с пациентите и застрахователите. Това започва с добавяне на компютърна система за информацията от клиничната лаборатория през 2003 г.

През 2005 г. те помагат на местната болница да въведе електронни здравни досиета (ЕЗД) и софтуер за управление. Болницата в крайна сметка не успява да завърши проекта, но Бендър оценява повишената ефективност, докато използва системата и започва свой собствен план за ЕЗД. Практиката разработва списък с цели за системата, включително да има възможност да се създават регистри на пациентите, доклади за качеството на работата и финансовите показатели, да се интегрира със системата за управление на практиката и да включва онлайн портал за пациентите.

С помощта на заеми и паричните си резерви, практиката, в крайна сметка, инвестира сумата от 250 000 долара за модернизацията, включително работни станции или безжични лаптопи за всеки кабинет, сървър за данните, резервни източници на захранване и скенери за прехвърлянето на стари записи от хартиен носител в компютърни файлове.

На персонала му били необходими няколко месеца, за да прехвърли съществуващите досиета на пациентите към новата система. Цялата практика затваря в продължение на три дни преди да влезе в действие новата система, за да се обучи персоналът как да използва системата. След като ЕЗД започват да функционират, лекарите приемали по около половината от нормалния брой пациенти в продължение на две седмици, за да имат достатъчно време за правилно документиране на посещенията и историята на пациента.

Бендър заявява, че новата система е намалила разходите, елиминирала е нуждата лекарите да търсят здравните досиета на пациентите, помогнала е на практиката да договори по-добри условия със застрахователните компании, подобрила е клиничните резултати и като цяло е довела до увеличаване на приходите. Той добавя, че пълното интегриране на ЕЗД в практиката е ускорило или премахнало няколко стъпки в грижата за пациента, като документиране на историята на заболяването е увеличило времето, което лекарите и персоналът могат да прекарват в обслужване на пациентите. Електронният портал за пациенти също така им позволява да си запишат час за преглед, да видят резултатите от лабораторните си изследвания и да комуникират с лекарите и останалия персонал.

"Това е от важно значение за работата", казва той, "ако лекарят иска да се грижи за пациентите си, ако това е неговата крайна цел, тогава той трябва да предлага най-ефективния, най-безопасния, продукта с най-ниска цена, а това няма как да стане само с хартия".


Заемане на идеи от производителите на автомобили

В допълнение към възприемането на нови технологии, практиката взаимства от японската бизнес философия "кайзен" подхода, въведен от Toyota и други автимобилни производители. Кайзен включва в себе си две идеи: да се правят непрекъснати малки корекции в модела на работа, с цел да се избегне потенциалното прекъсване, причинено от тоталните промени; и да се даде по-добра възможност на членовете на персонала да участват в предлагането и прилагането на тези промени. Това дава на медицинските асистенти (МА), медицинските сестри и пациентите време, за да се приспособят към новите методи и дава на служителите по-голяма ангажираност в развитието на практиката, като така се увеличават шансовете й за успех.

Например една поредица от комуникационни проблеми принуждава практиката да създаде амбулаторен списък за прегледите. Елементите са кодирани в различни цветове, като всеки цвят показва какъв би бил ефектът за практиката, ако се пропусне. Сините елементи например отразяват предварително направените изследвания, което влияе върху ефективността на работата, а червените – наличието на алергии и приемането на лекарства, с което се избягват нежеланите лекарствени реакции.

"Точно като пилотите на самолет, който се разбива, защото те не говорят помежду си и всеки мисли, че другият управлява самолета, ние трябваше да подо­­брим нашата работа", казва Бендър.

За да подобрят ефективността, наемат консултанти, които да проучат какво може да се подобри в работата на практиката с лабораторните изследвания на пациента. Те установили, че на лекарите и МА им отнема поне 20 минути, както и поне 1 ден в чакане, да изпратят пациента във външна лаборатория, да получат резултатите и да вземат решение. След като практиката купува малък апарат за броене на клетки и започва да прави тестовете на място, времето за вземане на решения спада до 10 минути.

"Въпросът е, че големият разход не е машината, а трудът", казва Бендър. "Аз плащам на моя екип, за да направи нещо за 10 мин. вместо както всички останали за 20. С което ги правя по-ефективни и мога да си позволя да предоставя допълнителни услуги".

Тези допълнителни услуги включват снимки, тестване на костната плътност, тестове за алергии и флуоридна стоматологична профилактика за деца. Също така има свободни кабинети, където клинични специалисти идват по няколко дни в седмицата, за да предложат още допълнителни услуги, включващи контролиране на болката, амбулаторна хирургия, психология и редица други.

“Тези допълнителни услуги увеличават предимствата на практиката”, казва Бендър.

“Предоставянето на всички услуги на едно място прави нашата практика предпочитана от пациентите, което подобрява доходността на всички услуги”.


Съвети

Преминете към електронни здравни досиета, тъй като те могат да подобрят и улеснят работата ви и да изградят по-добра връзка между вас и пациента. Но ги интегрирайте постепенно, с първоначално припокриване със записите на хартиен носител, за да се осигури достатъчно време да се изгради компетентност и увереност.

Оптимизирайте ежедневните задачи, за да увеличите тяхната стойност за пациента. Например намалете времето преди приемане в кабинета, за да дадете на пациентите повече време с лекаря по време на посещението или използвайте контролни листове, за да намалите пропуснатите или дублирани стъпки.

Проучете дали включването на външни услуги, като лаборатория или специализирана аптека в самата практика, би подобрило ефективността, както и дали ще бъде доходоносно.

Бъдете готови за съпротива от страна на пациентите, персонала и дори лекарите, като реакция към промените, които се правят във вашата практика.

Приемете идеята да ръководите практиката си като бизнес, като това не трябва да пречи на работата ви като лекари.


Резултати от промените

През текущата година практиката на Бендър има общо приходи в размер на 4.8 млн. долара в сравнение със 169 000 долара в годината преди да бъде поета от него. Практиката има 30 000 пациенти и персонал от 61 души. През 2010 г. печели награда за най-добре организирана практика с най-добре интегрирани информационни услуги.

Бендър отдава голяма част от успеха на практиката на готовността да се изправят пред предизвикателства не като група от лекари или организация за здравеопазване, а като предприемачески бизнес – макар и без да изпуска от поглед мисията си да помага.

"Аз трябваше да приема, че не е проблем моята практика да бъде печеливша, като това не означава, че забогатявам на гърба на пациентите си", казва той. "Имам чувството, че много пъти лекарите се чувстват неловко при обсъждане на счетоводния баланс, на приходите и разходите, тъй като смятат, че това поставя под съмнение техния професионализъм...".

Бендър добавя, че фокусът върху ефективността не е важен само за независими практики като неговата.

Дори наетите семейни лекари трябва да търсят методи за оптимизиране на работата и да отнасят предложенията си към ръководството, особено ако те биха повишили ефективността, доходността или подобрили мнението на пациентите.


"Всеки служител е отговорен за развитието на практиката"